Wenn ich Geschäftsführer:innen in meinen KI-Beratungen frage, wie es bei ihnen mit der KI-Implementierung steht, kommt sehr häufig dieselbe Antwort.
"Wir sind da schon ganz gut unterwegs." Meist klingt das zufrieden, manchmal stolz.
Wenn ich dann nachfrage, kommt meist eine Aufzählung der aktuell genutzten KI-Tools: ein Chatbot im Kundenservice, ein Tool im Marketing, vielleicht auch ein KI-Pilotprojekt in der Produktion, das gerade ausgewertet wird.
All das ist natürlich zentral und wichtig, um mit KI zu starten. Aber wie ist das zu bewerten, wenn man diese Liste zu Ende denkt?
Wie kommen Unternehmen von einzelnen KI-Projekten hin zu einer ganzheitlichen KI-Transformation? Denn eine solche wird früher oder später kommen müssen. In jedem Unternehmen und natürlich auch in jeder anderen Organisation.
Die aktuelle Lage
Die Zahlen zeigen, wie viel gerade in Bewegung ist. Laut der Bitkom-KI-Studie 2026 setzen inzwischen 41 Prozent der deutschen Unternehmen KI aktiv ein, ein Jahr zuvor waren es erst 17 Prozent.
Nur: Wie viele KI-Projekte laufen, sagt noch nichts darüber, ob sich etwas verändert hat. Genau da liegt der Mythos, den ich in fast jedem Gespräch erlebe. Viele Geschäftsführer:innen messen den Fortschritt an der Zahl der eingesetzten KI-Tools. Nicht daran, was sich an Entscheidungswegen, Rollen oder Verantwortlichkeiten tatsächlich verändert hat.
Und ein Pilotprojekt, das gut läuft, fühlt sich an wie genau dieser Fortschritt. Auch wenn es das noch gar nicht ist.
Was KI-Projekte von KI-Transformation unterscheidet
Oft werde ich in diesem Kontext gefragt, wie sich nun aber ein KI-Projekt konkret von einer KI-Transformation unterscheidet. Dazu skizziere ich dann immer folgende 6 Punkte:
1. Ein Pilot hat einen Anfang und ein Ende. Transformation nicht.
Ein KI-Projekt lässt sich abschließen. Es hat ein Budget, ein Team, ein Ergebnis, das man abhaken kann. Eine Transformation hat das dagegen nicht, weil sie kein Ergebnis ist, sondern ein Zustand, in dem sich ein Unternehmen dauerhaft neu organisiert. Das ist natürlich keine neue Erkenntnis, sondern galt bereits bei bisherigen Transformationen, sei es zu Digitalisierung oder anderen Aspekten. Und sie gilt auch jetzt im KI-Zeitalter.
2. Ein Tool ändert eine Aufgabe. Transformation ändert eine Rolle.
Wenn jemand plötzlich schneller schreibt, hat sich seine Aufgabe verändert. Seine Rolle noch nicht.
Genau diese Kluft zeigt sich auch in Zahlen: Laut Deloittes Studie „The State of AI in the Enterprise” (2026er Ausgabe, Befragung von gut 3.200 Führungskräften aus 24 Ländern) berichtet eine deutliche Zahl der Unternehmen von Effizienzgewinnen durch KI, aber erheblich weniger sagen, ihr Geschäft werde dadurch wirklich neu gestaltet.
3. Solange nur die IT zuständig ist, bleibt es ein Projekt.
Ich sehe das sehr häufig: KI wird an die IT delegiert, weil sie dort technisch am einfachsten anzudocken ist. Aber sobald KI-Entscheidungen bei der IT bleiben, bleiben es auch die Fragen, die dazu gestellt werden. Und Fragen, die die IT beantwortet, sind selten die Fragen, die ein Unternehmen wirklich verändern.
Das Thema KI gehört vielmehr auch und vor allem in die Geschäftsführung bzw. den Vorstand. Nur von hier aus kann eine ganzheitliche KI-Transformation initiiert und gesteuert werden. Und dazu gehört nicht nur die Optimierung des Zusammenspiels der KI-Workflows, sondern auch das Entwickeln eines neuen, KI-robusten Geschäftsmodells.
4. Transformation zeigt sich an Entscheidungswegen, nicht an Nutzerzahlen.
Wie viele Mitarbeitende ein KI-Tool nutzen, ist eine Zahl, die in der nächsten Leitungssitzung gut ankommt. Ob sich dadurch verändert hat, wer eine Entscheidung trifft und wie schnell, das ist die Zahl, die eigentlich zählt.
Ich sehe das oft: Ein Team nutzt ein KI-Tool, um Angebote schneller zu kalkulieren. Die Nutzerzahl steigt, alle sind zufrieden damit. Die Freigabe für das Angebot läuft danach trotzdem noch über dieselben drei Ebenen wie vorher, in derselben Reihenfolge, mit denselben Wartezeiten. Das Tool hat einen Schritt beschleunigt. Am Entscheidungsweg selbst hat sich nichts verändert.
5. Ohne Steuerung wird aus mehreren Piloten kein System, nur mehrere Inseln.
Ich habe Unternehmen erlebt, die eine ganze Reihe von KI-Pilotprojekten parallel laufen haben, ohne dass irgendjemand den Überblick über alle gleichzeitig hat.
Ohne gemeinsame Steuerung bleibt das allerdings eine Sammlung von Einzelinitiativen ohne System. Die Beratung BCG hat das in ihrer Studie „Closing the AI Impact Gap” beziffert: Unternehmen, die bei KI führend sind, konzentrieren sich im Schnitt auf 3,5 Anwendungsfälle, andere Unternehmen im Schnitt auf 6,1, und die Fokussierten erwarten einen gut doppelt so hohen Ertrag aus ihren KI-Investitionen.
6. Der Moment, in dem ein Pilot zur Transformation wird: wenn ein Prozess neu gedacht wird, nicht nur unterstützt.
Solange KI nur einen bestehenden Prozess schneller macht, bleibt der Prozess derselbe. Transformation beginnt, wenn man sich fragt, ob dieser Prozess in seiner jetzigen Form überhaupt noch Sinn ergibt und ihn notfalls komplett neu aufsetzt.
Diesen Moment provoziert man selten zufällig. Er entsteht meistens, wenn jemand eine bestimmte Frage laut ausspricht, bevor ein Pilotprojekt in die nächste Runde geht: Würden wir diesen Prozess heute noch genauso aufbauen, wenn wir als Organisation bei null anfangen würden?
Was das für Ihr Unternehmen heißt
Wenn Sie Change-Verantwortung tragen (ohne selbst Geschäftsführung zu sein), bringt Ihnen diese Liste vor allem eines: eine Sprache für etwas, das Sie wahrscheinlich schon spüren.
Berichten Sie in der nächsten Runde mit der Leitungsebene daher vielleicht nicht, wie viele KI-Tools im Einsatz sind, sondern zeigen Sie auf, was sich dadurch an Entscheidungswegen bisher verändert hat.
Machen Sie eine ehrliche Bestandsaufnahme der laufenden KI-Pilotprojekte (einschließlich der dabei entstandenen Kosten als auch der erreichten KPI). Erst wenn sichtbar wird, wie viele KI-Inseln es tatsächlich gibt, wird auch sichtbar, dass es zumeist keine Landkarte für sie gibt.
Ich weiß nicht, wie viele der obigen sechs Punkte bei Ihnen gerade zutreffen. Wahrscheinlich einige, wahrscheinlich nicht alle.
Und das ist auch gar nicht das Ziel dieser Liste. Sie soll nicht beweisen, dass Sie noch beim Projekt stehen. Sie soll nur einige Fragen aufzeigen, die vorher vielleicht noch niemand gestellt hat.
P.S. Wenn Sie gerade an dem Punkt stehen, eine ganzheitliche KI-Transformation starten zu wollen, dann ist vielleicht das Angebot "The AI Organization" für Sie interessant. Näheres dazu finden Sie weiter unten.
P.P.S Und alle bisherigen KI-Briefings finden Sie hier: https://ki-briefing.kit.com
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E-Book "KI-Kompetenz in Geschäftsführung und Vorstand"
Eine Übersicht, was auf Leitungsebene in Bezug auf Künstliche Intelligenz zu tun ist.
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Und wenn Sie mehr als nur mitlesen wollen – so kann's weitergehen:
The AI Leader
Ein persönlicher Denk- und Entscheidungsraum, um Künstliche Intelligenz einzuordnen, Verantwortung zu klären und sicher zu entscheiden. Keine Schulung, keine Tools, keine Umsetzung, sondern Orientierung auf Entscheiderebene.
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Ein klarer Verantwortungsrahmen für den strategischen Umgang mit KI. Für Organisationen, in denen KI bereits Thema ist, aber ohne klare Linie.
Wenn Sie einen Themenwunsch für das KI-Briefing haben – schreiben Sie mir gern: ki-briefing@digital-leader.eu
Hinweis: Dieser Beitrag ist in enger Zusammenarbeit mit KI geschrieben worden und persönlich von Dr. Beate Freuding, Geschäftsführerin von The Digital Leader, kuratiert. Der Beitrag dient der allgemeinen Information und Orientierung. Er stellt keine Rechtsberatung dar und kann eine individuelle juristische Prüfung im Einzelfall nicht ersetzen. Für Entscheidungen, die auf Basis dieses Beitrags getroffen werden, übernimmt die Autorin keine Haftung.